di Nicolò Pascale Guidotti Magnani*20   Ottobre   2014

Cinque esempi di logistica innovativa efficiente

I casi di un’industria meccanica, di una multinazionale tedesca a Pisa, di un magazzino del mantovano, di un’azienda di impiantistica e di una società del settore biomedicale

Esistono diversi casi di eccellenza che non sarebbero possibili senza una logistica eccellente. Apple dimostra come l’organizzazione della logistica e del trasporto siano decisivi per il successo di un’azienda che punta all’innovazione continua: in pochi giorni dall’emissione dell’ordine elettronico via web, Apple può rifornire i suoi clienti in ogni parte del mondo, direttamente dai propri centri di produzione, con puntualità e precisione. Il cliente apprezza la qualità, l’estetica e funzionalità ma dimentica che il prodotto è disponibile nello store grazie ad un servizio logistico così eccellente da collocare Apple anche nel 2013 al primo posto della Supply Chain Top 25, davanti al altri giganti come Mc Donald, Amazon, Unilever e Intel, classifica pubblicata annualmente da Gartner.
Le imprese per competere devono migliorare tutti i processi della Supply Chain per contrastare il rischio di aumentare i costi in modo non più sostenibile, costi che devono invece essere ottimizzati; le potenzialità sono concrete: in passato le imprese hanno attivato progetti di efficienza sull’acquisto dei servizi, tralasciando molte delle opportunità legate all’ottimizzazione di processo. Eppure per le aziende industriali i costi della logistica e del trasporto hanno un’incidenza che può superare il 15% del loro fatturato, come accade ad esempio nel caso del comparto della piastrella. I potenziali di efficienza possono raggiungere il 25% dei costi correnti, e il più delle volte sono ignoti al management. L’analisi stratificata per fasi di processo e componenti di costo - svolta attraverso il metodo dell’Activity Based Costing - offre una maggiore conoscenza dei processi, delle attività e dei parametri che influenzano la produttività, ed è un ottimo punto di partenza per la pianificazione delle attività di miglioramento. I progetti di miglioramento possono essere realizzati attraverso interventi Kaizen o di Process Reengineering. La riprogettazione della logistica e del trasporto è conseguente ad un’attività di analisi dei processi, delle risorse, dei mezzi, correlata ai requisiti di servizio, che devono essere espressi in modo chiaro, ad inizio del progetto.
 

Di seguito sono descritti alcuni progetti di miglioramento applicati nelle principali fasi della Supply Chain.
 

Il primo caso riguarda un’azienda meccanica di Reggio Emilia che nell’arco di un anno ha ridotto drasticamente i suoi costi attraverso un progetto di riorganizzazione della logistica industriale. Dopo l’analisi e la pianificazione dell’intervento durata un mese, il progetto si è sviluppato in due fasi: nella prima si sono riorganizzati i trasporti di rifornimento affidandone la gestione ad un unico provider: con un servizio più performante e affidabile i costi del trasporto sono scesi del 12%; nella seconda fase lo stesso provider ha assunto anche la gestione del magazzino di produzione trasferendo in un deposito esterno parte dell’attività; nella nuova configurazione l’azienda ha poi deciso di attivare la gestione in consingnment stock di alcuni fornitori critici, riducendo il capitale circolante e migliorando ulteriormente il livello di servizio alla produzione.
A progetto consolidato, oltre alla riduzione dei costi della logistica e del trasporto del 16%, l’azienda dispone di più superficie per le attività produttive, e ha potuto disporre di maggiore flessibilità, reattività e precisione, elementi decisivi per una trasformazione complessiva del modello logistico-produttivo in ottica JIT.
 

Il secondo caso riguarda la riorganizzazione della logistica industriale di un’unità produttiva di una multinazionale tedesca, localizzata a Pisa. L’analisi ha evidenziato la necessità di ridisegnare il lay-out di fabbrica dislocando i magazzini di produzione in un’unica area per poter concentrare le operazioni di handling e limitare gli spostamenti tra un reparto e l’altro, e controllare più efficacemente l’inventario. Con il nuovo lay-out si è installato un nuovo sistema di gestione del magazzino costituito da un dipartimentale specializzato (WMS), integrato al sistema gestionale, e dotato di terminali mobili collegati in radio frequenza. La nuova configurazione ha prodotto i risultati pianificati: riduzione delle perdite inventariali (quasi il 90%), netto miglioramento della produttività di magazzino (+25%), e miglior servizio alla produzione con una netta riduzione dei mancanti.

Il terzo caso riguarda la riorganizzazione di un magazzino localizzato nella provincia di Mantova, dedicato alla distribuzione di prodotti per il giardinaggio, con una dimensione di 22.000 mq e con un organico di 14 addetti, principalmente dedicati alla preparazione degli ordini. L’attività determinava lunghe percorrenze per completare la preparazione degli ordini (600 mt per ordine) La riorganizzazione ha riguardato il rifacimento del lay-out di magazzino e la sistemazione dei materiali secondo logiche ABC (all’80% dei movimenti corrisponde il 20% degli articoli movimentati), dove i materiali più movimentati vengono posti in prossimità della ribalta di preparazione. A progetto consolidato le missioni di allestimento hanno ridotto il percorso medio a meno di 300 mt, e la produttività del magazzino è aumentata del 26%.

Nel quarto caso il progetto ha riguardato la progettazione dell’unità d’imballo di un’azienda produttrice di macchinari. Per spedizioni dirette ai mercati overseas i macchinari sono imballati in casse di legno. Riprogettando con attenzione a dimensioni di containers, tipo di materiale e modularità degli imballi, si è ottenuto che a parità di materiale trasportato si è ridotta l’occupazione del piano di carico del 31% (e conseguente riduzione dei costi di trasporto), e contemporaneamente il costo d’acquisto dei materiali, è sceso del 18%.
 

L’ultimo caso è quello di un’azienda del settore biomedicale localizzata a Medolla, che ha notevolmente migliorato la performance del suo magazzino distributivo automatico attraverso un programma Kaizen basato sul coinvolgimento del personale operativo, che utilizza un set di indicatori di processo per misurare con frequenza giornaliera la performance e il risultato delle modifiche introdotte: nell’arco di sei mesi la produttività è aumentata del 20% senza necessità di investimenti, ma semplicemente attivando una maggiore attenzione e coinvolgimento da parte delle persone, che ad inizio del progetto hanno partecipato ad un programma formativo sulle tecniche di base del controllo di processo.
I risultati sono conseguenza di una rigorosa applicazione del metodo (pianificazione, realizzazione, controllo), capacità di analisi e conoscenza di possibili modelli operativi realizzabili, delle risorse umane e tecniche da mettere in gioco, e dei parametri da considerare nella definizione degli obiettivi.

Anche per le aziende del comparto ceramico si pone il problema di adeguare i processi logistici alle esigenze della produzione e del mercato. Ogni azienda dovrebbe verificare lo stato della logistica e del sistema trasporti partendo dall’esame dei processi esistenti, individuandone costi e criticità. Ripercorrendo le fasi della filiera si possono individuare possibili criticità dove applicare azioni di miglioramento, ad esempio ponendosi le seguenti domande: quale è il livello di servizio alla consegna in cantiere? Al momento della vendita presso il dealer il prodotto era disponibile a magazzino? è stato trasferito tempestivamente dal magazzino al cantiere? Prodotto e imballo sono compatibili con le esigenze della distribuzione fisica? Il magazzino ha preparato esattamente l’ordine richiesto dal cliente? L’allestitore ha impiegato le attrezzature idonee? Il materiale era collocato in modo tale da ridurre i percorsi di prelievo? Era facilmente identificabile e facile da prelevare? La materia prima e il semilavorato hanno una gestione efficiente all’interno dello stabilimento? I processi di trasferimento della materia prima dalle sorgenti allo stabilimento sono efficienti? Le informazioni sono distribuite in modo efficace? Sono complete? In ogni fase e operazione di processo sono utilizzate le attrezzature o le tecnologie più idonee? La produttività e il servizio sono competitivi con le altre aziende del settore?
Partendo dall’analisi dei bisogni dei clienti, dei processi e delle criticità, ogni azienda del comparto dovrebbe sviluppare il proprio piano della logistica con orizzonte di medio termine, individuare gli obiettivi strategici e i target economici, declinare le azioni, gli investimenti e le risorse necessarie alla realizzazione.

* Consulente di direzione, esperto di logistica e sistemi di trasporto